Skills spelen al lang een rol bij beslis­singen over talent. Voor Atlas Copco Group lag de uitda­ging erin om ze beter zicht­baar en bruik­baar te maken in de hele organi­satie. De gedecen­tra­li­seerde industriële techno­lo­gie­groep, met 56.000 medewer­kers in meer dan 70 landen, werkt samen met SAP Succes­sFac­tors en TechWolf aan een gemeen­schap­pe­lijke basis voor skills. Medewer­kers krijgen zo een beter zicht op mogelijk­heden binnen de Group en de organi­satie krijgt meer inzicht in de aanwe­zige competenties.

Skills maakten al deel uit van de HR-aanpak

Atlas Copco Group ontwik­kelt producten, diensten en oplos­singen binnen vier business areas. De techno­lo­gieën van Atlas Copco Group gaan van oplos­singen voor perslucht en vacuüm tot industriële elektri­sche gereed­schappen en machine vision. In 2025 reali­seerde de Group een omzet van 168 miljard SEK.

“We waren al een skills-enabled organi­satie”, zegt Emma Mercer, Group Talent & Learning Profes­si­onal bij Atlas Copco Group. “Skills spelen al een rol bij beslis­singen over aanwer­vingen, perfor­man­ce­ge­sprekken, learning, loopbaan­ont­wik­ke­ling en successieplanning.”

Het doel was om skills binnen de Group zicht­baarder te maken en die infor­matie te koppelen aan de jobar­chi­tec­tuur en HR-processen. Een van de aanlei­dingen was de Europese richt­lijn rond loontrans­pa­rantie. Toen Atlas Copco Group zijn jobar­chi­tec­tuur opnieuw bekeek met het oog op meer trans­pa­rantie, kwamen skills naar voren als een van de factoren die relevant zijn bij het bepalen van de waarde van werk. Daardoor kreeg het gesprek over skills een concrete zakelijke en compliance-invalshoek.

Skills vormen een aanvulling op jobs bij Atlas Copco Group

Atlas Copco Group omschrijft zijn aanpak bewust als skills-enabled en niet als skills-based. Jobs en rollen blijven struc­tuur geven aan de organi­satie. “Jobs blijven de basis van de manier waarop we het werk vandaag organi­seren”, legt Mercer uit. “Skills voegen daar een extra laag aan toe die meer zicht­baar­heid creëert.”

Die extra laag kan compe­ten­ties zicht­baar maken die niet uit een functie­titel blijken. Naomi Persoone, HR Digita­li­za­tion Lead bij Atlas Copco Group, gebruikt haar eigen functie als voorbeeld. “Mijn functie­titel is HR Digital Lead, maar ik denk dat mensen nog altijd geen idee hebben wat dat precies inhoudt. Als we die functie kunnen vertalen naar skills, spreken we een taal die veel begrij­pe­lijker is.”

Bij recruit­ment geldt hetzelfde principe. Recrui­ters hebben altijd gekeken naar wat kandi­daten kunnen. Data over skills maakt die compe­ten­ties expli­cieter en geeft recrui­ters extra infor­matie bij het beoor­delen van kandidaten.

SAP SuccessFactors en TechWolf leggen een gemeenschappelijke basis voor skills

SAP Succes­sFac­tors vormt sinds 2013 de basis van het wereld­wijde HR-ecosys­teem van Atlas Copco Group. De Group wilde skills integreren in de systemen die medewer­kers al gebruiken, zonder daarvoor een aparte skillsom­ge­ving te introduceren.

TechWolf gebruikt AI om skills af te leiden uit data van Atlas Copco Group en infor­matie over de arbeids­markt. “Een paar jaar geleden was een skills-enabled organi­satie in de praktijk een mooi idee, maar wist niemand goed hoe je eraan moest beginnen”, zegt Oliver Kay, Talent and Skills Techno­logy Leader bij TechWolf. “Met AI en de platformen die we nu hebben, wordt het werkelijkheid.”

Medewer­kers hoeven hun skills­pro­fiel niet vanaf nul op te bouwen. AI stelt een eerste versie voor die ze zelf kunnen contro­leren en aanpassen. Mercer ziet dat als een belang­rijke voorwaarde voor adoptie. “Als we met een blanco blad waren begonnen en elke medewerker hadden gevraagd: ‘Wat zijn jouw skills?’, dan zaten we hier vandaag niet.”

De profielen evolu­eren mee wanneer medewer­kers nieuwe compe­ten­ties ontwik­kelen. Via de Skill Assis­tant in Micro­soft Teams kan iemand die bijvoor­beeld veel met Power BI heeft gewerkt, de suggestie krijgen om die skill aan het profiel toe te voegen. Na validatie stroomt de infor­matie door naar SAP SuccessFactors.

Skills inzetten in HR-processen

Atlas Copco Group begon in 2024 samen te werken met TechWolf. De teams wachtten niet tot er een volledig skills­fra­me­work klaar was, maar testten de aanpak aan de hand van concrete busines­scases terwijl ze de nodige integra­ties ontwikkelden.

Talent acqui­si­tion was een van de eerste toepas­singen. Job skill profiles maken duide­lijk welke compe­ten­ties voor een functie nodig zijn. Skills die in cv’s worden geïden­ti­fi­ceerd, geven recrui­ters extra infor­matie bij het beoor­delen van solli­ci­ta­ties. In een vroege pilot voor functies binnen industriële techno­logie zag Atlas Copco Group het aantal vrouwe­lijke solli­ci­tanten toenemen nadat skills expli­cieter in vacatures werden opgenomen.

Ook binnen perfor­mance enable­ment krijgen skills een plaats. Ze bieden medewer­kers en managers een concre­tere basis voor ontwik­ke­lings­ge­sprekken en helpen om algemene ontwik­ke­lings­am­bi­ties te vertalen naar compe­ten­ties die iemand verder wil uitbouwen.

Interne mobili­teit is eveneens een priori­teit. Medewer­kers kunnen snel doorgroeien binnen Atlas Copco Group, maar door de gedecen­tra­li­seerde struc­tuur zijn mogelijk­heden elders binnen de Group soms minder zicht­baar. “Het gaat niet alleen om wat je zoekt”, zegt Mercer. “Het gaat ook om mogelijk­heden waarvan je niet wist dat je ernaar op zoek was.”

Meer zicht op loopbaanmogelijkheden voor medewerkers

Ongeveer 1.500 medewer­kers nemen momen­teel deel aan de pilot rond employee experience. Via SAP Succes­sFac­tors Growth Portfolio kunnen ze hun skills bekijken en aangeven waarin ze zich verder willen ontwik­kelen. Career Explo­ra­tion toont mogelijke volgende functies en laat medewer­kers hun huidige profiel verge­lijken met de compe­ten­ties die voor een andere functie nodig zijn.

Aan de pilot nemen onder meer medewer­kers uit sales en marke­ting deel. Die keuze was bewust: zij zijn vaak onderweg en zullen doorgaans open feedback geven. Binnen enkele weken gebruikte meer dan 70 procent de nieuwe mogelijkheden.

Atlas Copco Group wil de toepas­sing verder uitbreiden, ook naar blue-collar medewer­kers. De Group verwacht niet dat elke groep medewer­kers op dezelfde manier met de techno­logie zal omgaan. De commu­ni­catie en change manage­ment-aanpak worden daarom afgestemd op verschil­lende werkomgevingen.

Lessen uit de skillsaanpak van Atlas Copco Group

Een van de lessen is dat de business betrokken moet zijn bij het actueel houden van de skills­in­for­matie. “Vanuit HR sta je soms wat verder van de business, waardoor je niet altijd precies kunt aangeven wat we zoeken”, zegt Persoone. “Je moet de business erbij betrekken.”

Business leaders en subject matter experts helpen daarom bij het valideren van job skill profielen. Wanneer het werk veran­dert, moeten ook de profielen mee evolu­eren. Daarvoor blijft input nodig van de mensen die het dichtst bij dat werk staan.

Atlas Copco Group koos ook bij de adoptie voor een gezamen­lijke aanpak. Medewer­kers, managers en HR namen samen deel aan de pilots, in plaats van een centraal uitge­werkte aanpak via een tradi­ti­o­nele cascade door de organi­satie te verspreiden. “De feedback was: ‘Ik ben zo blij dat we dit samen verkennen’”, vertelt Persoone. “Het is niet zo dat jullie ons gewoon vertellen: vanaf nu doen we het zo.”

Van inzicht in skills naar workforce intelligence

Atlas Copco Group breidt het gebruik van skills nu verder uit binnen zijn HR-processen. Op langere termijn wil de Group workforce intel­li­gence inzetten om beter te begrijpen hoe de behoefte aan compe­ten­ties evolu­eert en beter onder­bouwde beslis­singen over het perso­neels­be­stand te nemen.

Ook de verhou­ding tussen mensen en techno­logie zal daarin een rol spelen. Skills­data kan Atlas Copco Group helpen bepalen waar mense­lijke exper­tise de meeste waarde creëert en waar techno­logie het werk kan onder­steunen. Die ontwik­ke­ling staat nog in een vroege fase. Volgens Mercer is de manier waarop de organi­satie naar talent kijkt bepalend voor de volgende stappen.

“Techno­logie kan skills zicht­baar maken. Ze kan mogelijk­heden naar voren brengen en loopbaan­stappen onder­steunen”, zegt ze. “Maar een skills-enabled organi­satie worden, begint niet in het systeem. Het begint bij de manier waarop we over talent denken.”