Voor veel organi­sa­ties gaat het eerste gesprek over AI in HR over produc­ti­vi­teit: welke taken kan AI automa­ti­seren en hoeveel tijd levert dat op? Harriet Newlyn, Chief Revenue Officer bij SAP Succes­sFac­tors, en András Csík, Chief Customer Officer EMEA & MENA bij SAP Succes­sFac­tors, zien een bredere verschui­ving. Naarmate AI een plaats krijgt binnen HCM, veran­dert de employee experience en krijgen organi­sa­ties een duide­lijker beeld van de skills die ze in huis hebben. Dat roept ook een bredere vraag op: hoe richten we het werk zelf opnieuw in?

AI maakt dagelijkse taken eenvoudiger

Csík geeft het voorbeeld van een medewerker die twee weken vakantie wil nemen. Tradi­ti­o­neel moet die de juiste appli­catie zoeken en verschil­lende schermen doorlopen voordat de aanvraag ter goedkeu­ring wordt verstuurd. Met conver­sa­ti­o­nele AI vraagt de medewerker gewoon om verlof. “In plaats van vijftien keer te klikken en misschien vijf pagina’s te doorlopen, regel je dat even in een chatven­ster tussen twee taken door”, zegt Csík.

SAP’s AI-copilot Joule brengt dit soort conver­sa­ti­o­nele inter­actie naar SAP Succes­sFac­tors. Medewer­kers en managers gebruiken natuur­lijke taal om infor­matie op te vragen en HR-taken uit te voeren.

Volgens Newlyn zit de waarde niet alleen in de tijdwinst. AI kan de employee experience verbe­teren en mogelijk­heden bieden die vroeger moeilijk te reali­seren waren. Csík omschrijft AI als een hulpmiddel dat medewer­kers onder­steunt en tijd verschuift van routi­ne­taken naar zinvoller werk.

Van afzonderlijke AI-toepassingen naar Autonomous HCM

De volgende stap is AI verbinden over de volle­dige employee lifecycle. Newlyn wijst op workforce planning als voorbeeld. AI kan perso­neels­plannen combi­neren met infor­matie over indivi­duele skills en relevante leermo­ge­lijk­heden voorstellen. Zo komen loopbaan­ont­wik­ke­ling, recruit­ment en perfor­mance dichter bij elkaar te liggen.

Dat maakt deel uit van SAP’s visie op Autono­mous HCM. Newlyn benadrukt dat dit niet betekent dat HR aan machines wordt overge­laten. “Autono­mous HCM is een visie”, zegt ze. “Het gaat erom welke functi­o­na­li­teiten evolu­eren en hoe de HR-functie evolu­eert om de workforce strategy beter te ondersteunen.”

Admini­stra­tieve processen en payroll bieden mogelijk­heden voor meer autonomie. Meer geavan­ceerde skills intel­li­gence en strate­gi­sche workforce planning spelen vervol­gens een rol bij het herin­richten van werk. SAP biedt klanten een toolkit waarmee ze AI-agents kunnen bouwen voor priori­teiten die speci­fiek zijn voor hun organi­satie, met onder­steu­ning van SAP waar nodig.

Skills worden een strategische troef voor de organisatie

Skills worden in die context steeds belang­rijker. Csík verwijst naar de ervaring binnen SAP zelf. Medewer­kers hebben hun skills in kaart gebracht, inclu­sief exper­tise uit eerdere functies die mogelijk niet zicht­baar is in hun huidige functie­om­schrij­ving. Volgens Csík heeft SAP deze aanpak toege­past op een perso­neels­be­stand van meer dan 110.000 medewer­kers. Iemand in een commer­ciële functie kan bijvoor­beeld techni­sche exper­tise hebben opgedaan in een eerdere rol. AI maakt die infor­matie zicht­baar wanneer de organi­satie een bepaalde combi­natie van skills nodig heeft voor een andere functie of een project.

“Je krijgt een volledig beeld van wat je als organi­satie in huis hebt en over welke skills je beschikt”, zegt Csík. “En het gaat niet alleen om wat je vandaag hebt, maar ook om wat je kunt hebben als je mensen opleidt in andere domeinen.”

Newlyn trekt die gedachte door naar workforce strategy. Tradi­ti­o­neel was het doel om de juiste persoon met de juiste skill op het juiste moment op de juiste plaats te krijgen. AI voegt daar een nieuwe varia­bele aan toe. “De vraag is nu: hoe zorg je ervoor dat je de juiste persoon met de juiste skill combi­neert met het juiste niveau of de juiste vorm van AI, op de juiste plaats en op het juiste moment?”

Organi­sa­ties kunnen vervol­gens beslissen of ze de benodigde skills intern ontwik­kelen of elders aantrekken, bijvoor­beeld via externe medewer­kers. Zo worden AI en data over skills bouwstenen van de workforce strategy in plaats van afzon­der­lijke HR-tools.

AI verandert de manier waarop werk wordt ingericht

Meer effici­ëntie roept een nieuwe vraag op: wat doen organi­sa­ties met de capaci­teit die AI vrijmaakt? “Als ik twintig procent effici­ënter kan werken, of twintig procent meer inzicht en connec­ti­vi­teit krijg, wat doen we daar dan mee?”, vraagt Newlyn. “Dat is de transformatie.”

Organi­sa­ties moeten functies en processen opnieuw bekijken naarmate AI deel gaat uitmaken van het werk. Csík adviseert klanten om te vertrekken van het probleem dat een proces moet oplossen en vervol­gens te bekijken of AI tot een beter resul­taat leidt. “Als het niet past, doe het dan niet”, zegt hij.

Dat verschil is relevant. Een AI-functi­o­na­li­teit toevoegen kan een afzon­der­lijke stap verbe­teren. Het proces opnieuw ontwerpen vanuit het onder­lig­gende probleem kan tot een heel ander resul­taat leiden.

Vertrouwen groeit wanneer medewerkers AI zelf ervaren

Niet elke medewerker zal AI even snel oppikken. Volgens Newlyn moeten organi­sa­ties daar rekening mee houden en een werkom­ge­ving creëren waarin medewer­kers de ruimte krijgen om met AI te experimenteren.

Csík zag die aanpak bij een klant in het Verenigd Konink­rijk. Voordat de organi­satie nieuwe AI-functi­o­na­li­teit intro­du­ceerde, liet ze medewer­kers zien wat eraan kwam, hoe het eruitzag en hoe het zou werken. “Trans­pa­rant zijn en eindge­brui­kers infor­meren over wat eraan komt, wanneer het komt en hoe het werkt, helpt enorm”, zegt hij.

Ook de techno­logie zelf moet trans­pa­rant zijn. Klanten verwachten dat AI binnen HR voldoet aan wette­lijke vereisten en contro­leer­baar is bij audits. Volgens Csík bouwt SAP zijn AI met strikte guard­rails en trans­pa­rante stappen: “Het mag geen black box zijn.” Mense­lijk toezicht blijft deel uitmaken van het ontwerp.

“We zeggen nooit dat AI de controle heeft. Mensen houden de controle”, zegt Newlyn. “AI kan aanbe­ve­lingen doen, processen versnellen en nieuwe mogelijk­heden creëren om dingen anders te doen. Maar mensen houden altijd de controle.”

Waar beginnen organisaties met Autonomous HCM?

Wanneer organi­sa­ties Newlyn vragen hoe ze met Autono­mous HCM moeten beginnen, is haar eerste reactie: “Waarom?”

Het uitgangs­punt hangt af van het bedrijfs­pro­bleem. Een bedrijf dat bijvoor­beeld overscha­kelt van benzineauto’s naar elektri­sche voertuigen, krijgt te maken met een ingrij­pende verschui­ving in de vaardig­heden die het nodig heeft. Talent, oplei­ding en omscho­ling verdienen daarom wellicht priori­teit. Een andere organi­satie kan meer waarde hechten aan intel­li­gen­tere en concur­re­ren­dere belonings- en erken­nings­stra­te­gieën om veelge­vraagde vaardig­heden te behouden.

Ongeacht het vertrek­punt ziet Newlyn betrouw­bare data als een voorwaarde. Meer geavan­ceerde beslis­singen over het perso­neels­be­stand vereisen correcte workforce- en skillsdata.

Csík voegt daar gover­nance aan toe. De juiste stake­hol­ders moeten mee bepalen hoe AI wordt geïntro­du­ceerd, van manage­ment en HR tot IT en eindge­brui­kers. Hun betrok­ken­heid helpt om de techno­logie op een reële behoefte te richten en geeft gebrui­kers een duide­lijker beeld van wat er verandert.

Er bestaat geen univer­sele roadmap. “Elk bedrijf is als een vinger­af­druk”, zegt Csík. De juiste aanpak hangt af van de context van de organi­satie, de jobar­chi­tec­tuur en haar prioriteiten.

Vertrek van het probleem dat je wilt oplossen en kijk welke basis er al aanwezig is. Bepaal vervol­gens waar AI echte waarde toevoegt. Zo krijgt HR een basis om vorm te geven aan de manier waarop mensen met AI samenwerken.