In sectoren waar perso­neels­te­korten het grootst zijn, krijgen medewer­kers uitge­breide instruc­ties over processen en regels. Ze leren alles over HACCP-regels en voorraad­be­heer, doen kassa-e-learnings en krijgen til-instruc­ties. Maar een gesprek over ambities, persoon­lijke groei of loopbaan­ont­wik­ke­ling? Dat zien we onvol­doende terug. Bastiaan Schoon­hoven van Dyflexis stelt dat dit een gemiste kans is. “Juist in retail, horeca en logis­tiek maakt aandacht voor ontwik­ke­ling het verschil in motivatie, loyali­teit en inzetbaarheid.”

Workforce-data laten zien dat de leercurve van medewer­kers enkele maanden na de onboar­ding vrijwel stilvalt. De eerste maanden na de onboar­ding leveren nog snelle progressie op, maar daarna blijven velen jaren­lang in hetzelfde ritme en dezelfde taken hangen. Schoon­hoven, CCO bij Dyflexis, stelt daarbij dat dit niet uit eigen keuze ontstaat, maar omdat het gesprek over persoon­lijke ontwik­ke­ling in veel gevallen niet plaats­vindt. “Dit leidt tot vaste patronen, hogere uitstroom en een stijgend risico op verzuim.”

Vijf maatregelen voor meer ontwikkelkracht

Het struc­tu­reel veran­keren van persoon­lijke ontwik­ke­ling vraagt om gerichte actie. Dyflexis stelt vijf prakti­sche maatre­gelen voor die direct toepas­baar zijn op de werkvloer:

1. Koppel plannings­data aan ontwik­ke­ling en vaardigheden

Rooster­data en werkpa­tronen geven verras­send veel inzicht in ontwik­ke­ling. Als een medewerker jaren­lang op dezelfde tijden en met dezelfde taken staat ingepland, is dat een signaal. Door die gegevens te combi­neren met inzicht in vaardig­heden en certi­fi­ce­ringen, ontstaat een compleet beeld: waar groeien mensen, en waar stagneert het?

Volgens Schoon­hoven kun je plannings­soft­ware dusdanig slim inzetten dat zowel werkritme als vaardig­heids­ni­veau zicht­baar wordt. “Dat geeft concrete aankno­pings­punten om gesprekken over groei te koppelen aan de dagelijkse praktijk”, zegt hij. “Zo stuur je niet alleen op beschik­baar­heid, maar ook op ontwik­ke­ling en inzetbaarheid.”

2. Creëer variatie en taakroulatie

Veel functies in retail, horeca en logis­tiek zijn opgesplitst in kleine, repeti­tieve taken. Maar juist daar is variatie relatief eenvoudig te organi­seren. Schoon­hoven adviseert daarom om meer te variëren in taken. “Wissel bijvoor­beeld kassa­werk af met voorraad­be­heer, combi­neer keuken­werk met inkoop en laat medewer­kers tijde­lijk meedraaien in de administratie.”

Deze roulatie vergroot niet alleen de motivatie, maar versterkt ook de wendbaar­heid van het team. Bij pieken of onver­wachte uitval is het een voordeel als medewer­kers meerdere rollen beheersen. Variatie werkt dus zowel als ontwik­kel­prikkel voor medewer­kers als flexi­bi­li­teits­buffer voor werkgevers.

3. Maak ambities zicht­baar en verwerk ze in roosters

Veel medewer­kers in de laagbe­taalde sectoren hebben zeker ambities, maar ze blijven onuit­ge­sproken. Door ambities expli­ciet onder­deel te maken van het workfor­ce­proces, kunnen leiding­ge­venden deze koppelen aan roosters, shifts en trainingen.

Schoon­hoven benoemt als voorbeeld een medewerker die aangeeft leiding­ge­vende ervaring te willen opdoen, in te plannen bij het inwerken van nieuwe medewer­kers. Of iemand die interesse toont in logis­tiek, inciden­teel shifts te laten draaien in het magazijn. Zo wordt de ambitie niet alleen herkend, maar ook concreet toege­past in de dagelijkse praktijk.

4. Bespreek ontwik­ke­ling struc­tu­reel, niet ad hoc

In veel organi­sa­ties krijgt persoon­lijke ontwik­ke­ling nog te weinig struc­tu­rele aandacht. Het gesprek komt vaak pas op gang als een medewerker er zelf om vraagt. “Dat is eigen­lijk te laat”, zegt Schoon­hoven. “Ontwik­ke­ling hoort een vast onder­deel te zijn van perio­dieke gesprekken. Niet alleen bij functi­o­ne­rings­rondes, maar ook tussen­tijds, kort en praktisch.”

Maar ontwik­ke­ling gaat verder dan praten over ambities. Volgens Schoon­hoven vraagt het ook om een opera­ti­o­nele aanpak waarin skills manage­ment centraal staat: inzicht in de compe­ten­ties die teams nu hebben en welke ze in de toekomst nodig hebben. “Door de juiste vaardig­heden meetbaar te maken en daarop te sturen, verbind je persoon­lijke groei met organi­sa­tie­doelen. Zo krijgt ontwik­ke­ling niet alleen een mense­lijk, maar ook een bedrijfs­matig fundament.”

5. Gebruik techno­logie als versneller, niet als vervanger

Workforce Manage­ment Software kan patronen bloot­leggen en ambities koppelen aan roosters, maar het mag het gesprek nooit vervangen. “Techno­logie is een hulpmiddel om ontwik­ke­ling concreet te maken, geen automa­ti­sche oplos­sing”, vindt Schoonhoven.

Door data-inzichten te combi­neren met persoon­lijke aandacht ontstaat een krachtig model: medewer­kers voelen zich gezien, en leiding­ge­venden hebben de tools om groei planmatig te onder­steunen. Dat creëert een arbeids­sys­teem dat niet alleen efficiënt is, maar ook toekomstbestendig.

Groei hoort geen luxe te zijn

“Zolang we persoon­lijke groei reser­veren voor hoger­op­ge­leiden, accep­teren we dat een groot deel van de werkenden stilstaat”, aldus Schoon­hoven. “De vraag is niet of we dat model kunnen volhouden, maar hoe lang nog.”

Volgens Schoon­hoven is dit hét moment om patronen te doorbreken: “De krapte op de arbeids­markt dwingt ons om anders te kijken naar werk. Niet alleen naar wie vandaag de gaten vult, maar hoe we mensen duurzaam inzet­baar houden. Organi­sa­ties die hun mensen nu ontwik­kel­kansen bieden, houden ze niet alleen langer vast, maar maken hun teams ook wendbaarder en toekomstbestendig.”