Verzuim en uitstroom kosten organi­sa­ties veel geld, maar de blik blijft hardnekkig op de verkeerde oorzaken gericht. Perso­neels­krapte, cultuur en manage­ment krijgen de aandacht, terwijl de board­room de rol van planners struc­tu­reel onder­schat. Dat is opmer­ke­lijk, want juist daar wordt volgens Dyflexis als eerste zicht­baar waar de werkdruk oploopt en grenzen worden overschreden. Het bedrijf benoemt vier aandachts­punten waarmee planners het verschil maken.

“Planners worden afgere­kend op het dichten van gaten, niet op het aankaarten van struc­tu­rele problemen”, zegt Bastiaan Schoon­hoven, CCO bij Dyflexis. “Het probleem verdwijnt daardoor niet, maar keert elke dag terug in de planning.”

Zolang medewer­kers blijven meebe­wegen, lijkt dat te werken. Maar de prijs wordt snel duide­lijk. Rust en voorspel­baar­heid verdwijnen, diensten schuiven en steeds dezelfde mensen springen bij. Wat overblijft is overbe­las­ting. Verzuim en uitstroom zijn dan geen toeval meer, maar het logische gevolg.

Vier aandachtspunten die de rol van planners veranderen

Deze vier aandachts­punten maken duide­lijk wat er nodig is om planning strate­gi­scher in te zetten:

1. Geef planners formeel mandaat om werkdruk te signaleren

Planners zien elke dag waar het schuurt. Overuren stapelen zich op, diensten worden meerdere keren aange­past en steeds dezelfde medewer­kers worden opnieuw gebeld om gaten te vullen. In de praktijk lossen planners dit op door te schuiven, te bellen en te impro­vi­seren, net zo lang tot het rooster sluit. Het werk gaat door. Het signaal verdwijnt.

Dat stopt niet zodra het rooster rond is. Ook daarna blijft verborgen wat ervoor nodig was. Extra diensten, last-minute aanpas­singen en terug­ke­rende uitzon­de­ringen verdwijnen uit beeld, terwijl ze zich blijven herhalen. Op papier klopt het rooster. In de praktijk wordt er struc­tu­reel bijgestuurd.

Wat hier ontbreekt, is volgens Schoon­hoven mandaat. “Planners mogen nu vooral oplossen, maar zelden expli­ciet zeggen: dit gaat zo niet meer. Om dat te veran­deren, moeten organi­sa­ties vastleggen wanneer een planner mag stoppen met repareren en verplicht is om het gesprek te openen. Bijvoor­beeld wanneer dezelfde ingrepen zich blijven herhalen of wanneer dezelfde medewer­kers struc­tu­reel moeten bijspringen. Op dat moment verschuift het van planning naar besluitvorming.”

2. Bepaal vooraf wat flexibiliteit wel en niet betekent

Flexi­bi­li­teit mag geen noodver­band worden voor struc­tu­rele tekorten. Zolang extra inzet inciden­teel blijft, werkt het. In de praktijk wordt flexi­bi­li­teit echter gebruikt om roosters struc­tu­reel sluitend te houden, zonder dat iemand expli­ciet bepaalt waar de grens ligt. Wat bedoeld is als uitzon­de­ring, wordt zo dagelijkse routine.

Daarom moeten organi­sa­ties vooraf vastleggen hoeveel extra inzet planners mogen inzetten voordat flexi­bi­li­teit stopt. Bijvoor­beeld door een maximum te bepalen voor extra diensten, overuren of verschoven roosters binnen een vaste periode. Zodra die grens wordt bereikt, mag de planner het probleem niet langer oplossen in het rooster. Dan verschuift de verant­woor­de­lijk­heid bewust naar het manage­ment, dat een keuze moet maken: capaci­teit uitbreiden, werk herpri­o­ri­teren of accep­teren dat niet alles wordt ingevuld.

3. Leg vast wie beslist

In veel organi­sa­ties is niet vastge­legd wie het laatste woord heeft als planning geen oplos­sing meer biedt. Schoon­hoven: “Daardoor ontstaat een grijs gebied waarin keuzes wel worden gemaakt, maar nergens formeel worden genomen. Wat nog past, schuift door. Wat niet past, blijft liggen. Niet omdat dat is besloten, maar omdat niemand verant­woor­de­lijk is voor de afweging.”

Om dit te doorbreken, moeten organi­sa­ties expli­ciet vastleggen welke besluiten op welk niveau worden genomen zodra planning vastloopt. Dat betekent: helder maken welke keuzes planners mogen maken, wanneer teamlei­ding beslist en wanneer manage­ment moet prioriteren.

4. Stuur niet alleen op bezetting, maar op houdbaarheid

Een rooster kan sluitend zijn en toch steeds op dezelfde mensen leunen. Medewer­kers draaien struc­tu­reel ongun­stige diensten, springen herhaal­de­lijk bij of hebben weinig voorspel­baar­heid in hun werkweek. Op papier klopt het rooster. In de praktijk ontstaat scheefgroei.

Wat hier vaak ontbreekt, is een duide­lijke toets. Roosters worden goedge­keurd omdat ze gevuld zijn, niet omdat ze vol te houden zijn. Daarom moeten organi­sa­ties expli­ciet afspreken welke vraag zij bij elk rooster stellen. Niet alleen: ‘is het rond?’, maar ook: kunnen we dit rooster volgende maand op dezelfde manier maken zonder dezelfde mensen opnieuw te belasten?’

Die afspraak maakt het verschil. Als het antwoord nee is, wordt het rooster geen eindpunt maar een signaal. Dan is het gesprek niet meer of het technisch klopt, maar wat dit zegt over inzet, verde­ling en houdbaar­heid. Zo verschuift sturing van korte termijn bezet­ting naar duurzame inzet­baar­heid, zonder extra systemen of rapportages.

Verkeerde prikkel

“Zolang planners worden afgere­kend op sluitende roosters, maar niet op duurzame inzet­baar­heid, krijg je een verkeerde prikkel”, zegt Schoon­hoven. “Dan los je vandaag iets op dat morgen opnieuw terugkomt.”

Volgens Schoon­hoven is de keuze simpel. “Of je blijft inves­teren in pleis­ters achteraf, of je erkent dat planners een van de meest bepalende rollen zijn voor het welzijn, de conti­nu­ï­teit en de produc­ti­vi­teit van medewerkers.”